在文章开始之前，我们先思考下这些问题：
1、HRBP这个角色为什么存在？如何衡量HRBP这个职位的成功？
2、HRBP的客户是谁？
3、客户的目标是什么？
4、我们可以帮助我们的客户创造什么价值？
带着这些思考我们将开启今天的内容。
01
HRBP如何定位及切入业务？
在这里我为大家展示一个简单的定位：
1、HRBP是桥梁，是公司与员工沟通的桥梁，更是业务与HR合作的桥梁；
2、HRBP是文化代言和推广者，他们践行公司文化并传播正能量；
3、HRBP是专家，他们是与时俱进的HR专家，是人员管理专家；
4、HRBP是战略落地的推动者，他们赋能团队，推动战略落地。
总而言之，这4个定位就是要HRBP牢记自己的工作使命-不断创造新的价值。
HRBP身处于不同的团队，自然有着不同的战略目标，这也就意味着HRBP的工作是不断变化的。
HRBP需要做的就是在每一阶段找到工作的价值点，深挖业务团队的痛点，并找出解决方案。那么，HRBP究竟是如何工作的？我们来看一下他们的工作步骤：
1、洞察理解业务
需要明确业务团队和公司所在行业的情况，了解业务团队的工作流程，访谈高管、高潜员工以及离职员工，并且参加业务相关的大会，方便对业务团队进行深度的理解。
2、准备识别需求
在这里介绍一个名为Grow模型。Grow模型可以在生活很多不同的地方运用，它的主旨意为理清现状，减少某些事情的干扰，使执行人从内心找到对应的办法。它的目标，是使得员工认识也认同现目标的自己有什么能做的，或者怎么做。
G(Goal setting):代表确认员工业绩目标;也包含在日常工作生活中的单一事件性目标；
R(Reality Check):是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么;寻找动因；
O(Options):代表寻找解决方案；
W(Way Forward):代表制定行动计划和评审时间。
3、共创整合方案
业务和组织是一个双循环的圈子。我们在接手HRBP的业务团队时，应该先对团队进行组织诊断，只有明确了组织问题，才能对症下药。
组织诊断工具：
◆ 6个盒子（使命/目标、组织/架构、关系/协同、帮助机制、奖励机制、领导/管理）；
◆ 杨三角：“杨三角”模型是中欧杨国安教授提出来的，杨教授在提出企业成功=战略×组织能力的基础上，针对如何打造组织持续成功的组织能力的三个支柱，用非常通俗的语言总结为：员工思维（愿不愿？）、员工能力（能不能？）、员工治理（容不容许？）。
4、助力业务成功
HRBP工作抓手：
抓手包括从排兵布阵、辅导新员工上岗、帮助员工提升绩效、助力员工能力提升、辅导干部能力提升以及发展通道、发展与提升组织领导力、人才保留与激励、提升士气、激活队伍等方面。
这些动作实际上都是HRBP的工作重点。作为优秀的HR，需要知道当下应该关注的抓手是什么。
02
HRBP需具备怎样的能力？
HRBP价值创造的三个层次
基础层：从人力资源视角看人力资源，确保HR流程组织正常运作，扎实细致；
应用层：从业务视角看人力资源，根据业绩差距用业务视角解决问题；
战略层：从人力资源视角看业务，前瞻性的解决未来的问题。
HRBP关键能力-不断自我修炼
提升软技能：影响力、思考洞察力、沟通能力（聆听、发问、反馈）；
业务能力：战略解读能力，制定HR战略能力；
正确的心态和定位，不断内省和修炼。
03
案例分享
案例一
背景：
初创阶段，刚刚度过生存期，从小范围的亲密团队到不断由新人加入，从而使团队文化逐渐稀释。在这种情况下，转型迫在眉睫。
我们在接手后，先后做了几件事。
我们先进行了企业文化访谈和员工调研，了解员工对企业文化的认知，以及CEO脑中的企业文化，然后了解员工的行为特点，并进行组织诊断关键词提炼，努力将文化落实到具体行为标准中。
例如，在招人时，我们会用这些行为标准去招人，如公司鼓励客户优先的文化。在招人时，我们需要有意了解候选人对客户优先的看法，以及他过往所做的事情。
这样确保招进来的人与公司文化相契合。
另外，当时这家公司规模较小，没有太多预算，也没有激励和奖金等因素。
因此，他当时创建了一个小型项目，名为员工俱乐部，以文化为主线。在员工俱乐部活动中，他会设计关键词，例如读书会、每天在群里分享对公司企业文化的认知语录。并且会评选出一些文化之星。
最后，在激励和保留这一块时，同样以文化为主线。我们分别奖励业绩行为，以及其他有价值的行为。
案例二
背景：
案例来自于一家企业的事业部，当时业务发展非常迅速。它的核心团队来自不同背景，有些来自外企公司，也有些来自本土公司。因此，由于背景不同，团队融合会有一些问题。例如，外企过来的人可能会觉得本土公司不够接地气。
针对这种情况，我们首先进行组织诊断，进行了满意度调查；
第二就是进行CEO访谈和高管调研，梳理文化；
第三统一语言体系和文化标准，制定文化计划。
最后，建立战略共识工作坊，帮助中高管团队达成战略共识。运用一些工具引用，帮助业务团队实现战略目标。
因此，大家可以看到，作为HRBP，在不同业务场景下，它的手段和方法实际上是有所不同的。所以，经过这么多案例，我们会发现HRBP的职责中，主要任务是与业务团队实现共赢。
方法总结：
1、组织诊断：行业、业务、组织、人员梳理现有组织应对织变革的挑战；
2、聚焦组织痛点：聚焦组织痛点与关键问题；
3、辅导落地：文化先导、工具方法，循序渐进，体现价值。
最后，想要成为优秀的HRBP，了解业务、建立信任一定是HRBP开展工作的第一步，然后在赢得核心人物的支持和了解每一名员工的潜能基础上，采取合适的优化和变革，不断修行迭代，方能成为真正的业务伙伴。